随着物业管理行业20多年的发展，企业的发展已经日趋理性。一是企业在“管理”与“服务”中认清了企业的定位，有效地进行了角色转换。二是认清了物业管理企业的性质，企业的性质决定了企业的发展，而首先要考虑的就是经营问题，那么如何发展物业管理企业，已成为行业在发展的大趋势中需要理性思考的问题。
 
“大”不等于“强”
 
做“大”是否等于做“强”呢？作为中国物业管理企业的管理者和经理人，如何在企业的经营发展中实施理性扩张呢？笔者认为，做大只是手段，企业在发展中提高盈利水平才是企业发展的终极目标及关键所在。
 
一是，规模化、多元化发展，应理性求大。

一些企业为了符合国家资质评审及业内竞标接项目的要求，南征北战，重组、兼并、合作顿起热潮，不管项目是否合适， 只要能促成“归属”、“结合”，只要管理面积数字攀升，达到准入的要求，便是达到目标。但冷静地审视物业管理规模化、“大跃进”的结果不难看出，单纯的数量化准进制度给行业的发展造成了极大的危害。首先是违背了企业宗旨，偏离了效益这一核心原则。其次，忽视了量与质的辩证关系。量以质为前提，重量轻质的结果极易助长企业的形式主义倾向。第三，企业间的购并、重组、合作，应当具有偶合性，“血型不符的结合”，其结果是虽形成了递增效应，但生出的却是“畸形儿”，容易造成企业内耗。物业管理企业的联合应当以文化认同为基础，以优势互补为准则。
 
二是，规模大不等于品牌“响”。

随着行业的发展，物业管理已进入品牌经营阶段。既然要树立品牌，就要在所管理的项目中树立起企业自身良好的形象和口碑。近来，一些大公司被炒的消息时有发生，究其原因，品牌与服务质量不相符是主要因素。那么，品牌是什么呢？品牌应当是能为顾客提供其认为值得购买的功能利益及附加价值的产品，它具有识别功能、承诺功能和价值功能。第一，品牌传播要经过奠定品牌资产基础、累积品牌资产、提升品牌资产等几个阶段。“花钱买吆喝，赔钱赚项目”的做法与品牌经营是背道而驰的。第二，品牌并不完全是建立在物业管理规模之上，而是以过硬的服务品质、优良的管理绩效、全面的顾客满意为基础，建立品牌核心价值，规划品牌系统，塑造品牌形象，建立顾客忠诚。望京、亿方、达文等知名企业遵循“有所为有所不为”的原则，既取得了可观的经济效益，又取得了良好的品牌效益，经验值得借鉴。

规模化不等于规范化
 
企业在扩张中，只注重签约的数量，而不注重承诺的服务是否能实现的做法不可取。
 
首先，在企业内部，规范化与规模化脱节，在企业资源配置上优先保障拓展项目，以争取合同承诺条款的实现。但这种保障规模扩张的做法，结果会造成本部因人力资源不足使本有的管理规范等优势逐渐失去，同时，外围物业也因后院吃紧而难以维系。所谓ISO9000、CS战略等规范运作的方式也会落得徒有虚名。规模化运作往往会造成跳跃式发展的最大矛盾就是企业资源短缺，既懂理论，又经过实践的人才极度匮乏。况且，人才的培养需假以时日，不可拔苗助长，这样也很影响企业服务的品质。
 
其次，颠倒了规范化与规模化的前后关系，是先有规范化后有规模化，还是先有规模化后有规范化？很多人对这种外因内因的辩证关系缺乏理性的认识，这对行业与企业的发展都会造成一定的影响。一方面是企业急于扩大规模，在根基不稳、后方吃紧的情况下，也要疏通关系，致力于公关，拿下项目。结果，接下项目后难以消化，暴露出内虚的致命缺陷。遇见事情时，公司上下只好忙于救火，导致前方后方都受到重创，其内未安，又要攘外，忙得“不亦乐乎”。练好内功，才能传出真经，抱着侥幸心理去拓展市场，不会取得双赢的效果。
 
扩张有风险
 
扩张有风险，但有追求的企业家从来不会放弃任何扩张的机会。如何在扩张中控制风险？如何让企业的收益随着扩张增长？笔者以为，扩张中的企业要时刻谨记以下四点忠告：

首先，给自己留下失败的机会。一方面，扩张要留有余地；另一方面，遇到障碍要及时转向。企业小的时候，发展需要抓机遇，在关键时刻，需要有以小搏大的勇气，破釜沉舟，背水一战，实现跳跃式发展。企业大了，再扩张的时候，要量力而行。扩张失败了，还有机会收缩自保。
 
其次，时刻注意培育和加强核心竞争力。缺乏核心竞争力的企业规模再大也是虚弱的。就拿望京实业总公司来说吧，企业自2000年以来，在资产规模、服务项目、收费情况、利润、利税等指标上一直位居行业发展的前列，是北京市规模较大、效益较好的物业管理企业之一。望京企业在扩张时，主要是得益于两种核心竞争力的不断提升：稳定和高效的组织架构体系和精益求精的成本控制。公司在组织结构上保证人员的基本稳定，然后通过绩效考核来保证企业高效的服务标准。企业在成本控制上，也有一套非常严格的管理规范。综观望京实业从起步到现在的发展过程，完全有赖于成熟稳定高效的企业团队和严格有效的成本控制。望京实业的成功扩张，主要源于对企业核心竞争力的培育和维护。核心竞争力越强大，扩张越有力；规模越大，核心竞争力越得到加强。
 
第三，永远不要低估竞争对手的反应。在本行业扩张，就要抢竞争对手的市场份额；跨行业扩张，就要挑战新行业的所有对手。对手的反应措施通常会超乎想象的激烈，让扩张计划落空，反而陷入过度竞争的陷阱。望京实业从开始时接管集团公司的物业管理项目，到走出去通过市场竞标接管项目，靠的是充分的市场调研和对参加竞标企业的了解，然后凭借自己优势，做足了准备，在竞标项目中一举获胜。当然，望京凭借的最主要的还是自身的实力、服务特点和独特的竞争力。
 
最后，人才是扩张成功的关键。快速扩张最大的风险来自人力资源的瓶颈。很多企业制定出正确的战略，找不到合适的人才，或人员素质达不到新的要求，导致扩张失败。物业管理行业近几年发展迅速，对人才的需求量也是非常大，人才“瓶颈”问题亟待解决。